La cohérence ou le point aveugle des organisations

On pourrait dire, de façon caricaturale, que la plupart des organisations mesurent tout à l’exception, malheureusement, de ce qui les fait tenir.

En ce sens, elles mesurent les coûts, les délais, les taux de satisfaction, les indicateurs de performance, les écarts budgétaires, les résultats trimestriels, les taux de rétention, les flux, les risques, les plaintes, les livrables, les projets complétés, les objectifs atteints. Se faisant, elles accumulent de la sorte des chiffres, des tableaux, des rapports, des bilans, des plans d’action, des diagnostics internes et des outils de pilotage.

Pourtant, malgré cette capacité de mesure outrancière, beaucoup d’entre elles demeurent incapables de répondre à la question qui paraît la plus décisive à ce jour, à savoir : Est-ce que ce que les organisations disent, font, mettent en place et laissent paraître tient véritablement ensemble ? C’est dans cette absence d’évidence ou de réponse précise que se situe à mes yeux le point d’achoppement.

Alors, comment évalue-t-on cette cohérence ? Les situations sont trompeuses et hautement significatives. Ainsi, une organisation peut être performante sans être cohérente. C’est une évidence que beaucoup oublient car une organisation peut être rentable sans être alignée, conforme sans être crédible, innovante sans être orientée. Elle peut, par-dessus tout, produire des résultats tout en se défaisant, paradoxalement, de l’intérieur.

Il est possible que face à ces questions, d’aucuns puissent considérer que la cohérence se mesure à l’intention et que si une organisation vise rentabilité et succès chiffrables alors elle est cohérente vis-à-vis d’elle-même et donc, en regard de son intention première. Si cette lecture n’est pas fausse dans l’absolu, elle demeure trompeuse car même une intention cohérente véhiculée par la haute direction peut ne pas être partagée par des employés désabusés qui peuvent agir par automatisme plutôt que par conviction.

Si c’est le cas, le succès mesurable peut ne rien vouloir dire de la cohérence organisationnelle dans son ensemble puisque pour que celle-ci soit optimale, elle doit autant prendre en compte les résultats escomptés que l’adhésion des ressources dites humaines à l’objectif envisagé.

Dans cet ordre d’idées, la cohérence est précisément cette dimension que les organisations croient posséder parce qu’elles disposent d’une stratégie, d’une mission, de valeurs, d’une marque, d’un plan de transformation ou d’un cadre de gouvernance. Or, une cohérence n’est pas juste un document, une intention, une déclaration. Elle est une architecture vivante, la relation entre le visible et l’invisible, entre ce que l’organisation affirme, ce qu’elle décide, ce qu’elle récompense, ce qu’elle tolère, ce qu’elle évite, ce qu’elle mesure et ce que ses membres expérimentent réellement ainsi que sa véritable adéquation avec son environnement externe.

À cet égard, tandis que les chiffres rassurent, la cohérence révèle une vérité là où les chiffres n’indiquent simplement que ce qu’un système produit, sans indiquer forcément si ce même système tient véritablement. Les chiffres montrent un résultat lorsque la cohérence indique, quant à elle, une orientation. Ils permettent de comparer, d’optimiser, d’ajuster lorsque la cohérence permet de savoir si l’organisation avance vers ce qu’elle prétend servir ou si elle dérive vers autre chose.

Cette distinction est capitale car les organisations contemporaines souffrent moins d’un manque de moyens que d’une crise d’orientation. Que la chose soit dite.

Ainsi, si les organisations possèdent des outils, elles perdent parfois la structure qui les rend intelligibles ; si elles disposent de processus, elles ne savent plus toujours pour quelles raisons ces processus existent. En ce sens, alors qu’elles multiplient les initiatives, elles peinent également à relier leurs décisions à une finalité stable. Elles parlent de valeurs alors que les décisions quotidiennes racontent parfois une autre histoire tout comme elles invoquent l’humain en organisant dans le même temps leurs actions autour de logiques qui l’usent, le fragmentent ou le rendent interchangeable. C’est ainsi que naît l’incohérence organisationnelle tel le fruit d’un décalage progressif entre le discours, l’expérience et la décision plutôt que comme une contradiction spectaculaire.

Une organisation cohérente se reconnaît à la manière dont ses valeurs se traduisent lorsqu’il faut arbitrer, beaucoup plus qu’à la beauté de ses valeurs affichées. Tout le monde peut affirmer en mots d’ordre la bienveillance, l’excellence, l’innovation, la responsabilité, l’agilité ou la collaboration. L’interrogation, s’il en est une, ne devrait jamais être de savoir si ces mots sont présents dans les discours mais de vérifier s’ils deviennent observables dans les faits.

À quel moment la bienveillance modifie-t-elle réellement une décision ? À quel endroit l’excellence se traduit-elle en termes d’amélioration continue plutôt que sous la forme d’une pression abstraite ? Qu’en est-il de l’innovation ? Est-elle soutenue, cadrée, évaluée, intégrée, récompensée ? La collaboration transforme-t-elle réellement les pratiques plutôt que les calendriers ? La responsabilité devient-elle une chaîne claire de décision plus qu’une formule générale ?

Une valeur dite organisationnelle qui ne transforme aucun arbitrage n’est rien d’autre qu’une décoration symbolique. Elle peut ainsi inspirer un discours sans pour autant structurer l’action de sorte que la cohérence commence véritablement lorsqu’une organisation accepte de regarder non seulement ce qu’elle proclame mais ce qu’elle rend possible, ce qu’elle empêche, ce qu’elle renforce et ce qu’elle laisse se répéter. À ce niveau, les contradictions deviennent de remarquables indicateurs de structures incohérentes. On ne peut plus parler de simples anomalies mineures.

Il en irait ainsi d’un employé qui n’oserait plus parler en réunion alors que son organisation valorise l’audace ; d’une direction qui réclamerait de l’innovation tout en punissant l’erreur ; d’une institution qui invoquerait l’écoute, à partir pourtant de ce qui remonterait du terrain sans jamais modifier ses décisions ; d’une entreprise qui célèbrerait la collaboration tout en récompensant uniquement la performance individuelle ; d’une école qui parlerait de sens tout en organisant l’apprentissage autour de tâches sans horizon voire d’une administration qui affirmerait servir le citoyen en ne mesurant surtout et uniquement que son propre rapport à une conformité ou une image recherchée.

Dans chacun de ces cas, le problème est structurel plutôt que moral. L’organisation dit une chose et, pourtant, elle fait et laisse paraître autre chose.

Somme toute, la cohérence est donc une forme supérieure de mesure parce qu’elle observe une relation au lieu de se contenter d’observer un résultat isolé. Elle demande si les indicateurs servent encore la finalité ou s’ils l’ont remplacée ; si les processus facilitent l’action ou s’ils deviennent une fin en soi.

Dans cette continuité d’exemples, on pourrait se dire également que la cohérence questionne les outils numériques en ce qu’ils augmenteraient la capacité de jugement ou automatiseraient, en quelque sorte, une forme de dispersion.

On pourrait se dire également que la cohérence interrogerait la stratégie dans sa capacité à orienter les décisions ou dans sa tendance à rester confinée dans les documents de gouvernance. Elle serait, pour finir, révélatrice du fait que les membres de l’organisation comprennent ce qu’ils font, la raison pour laquelle ils le font et dans quel cadre leur action prendrait place.

La cohérence constitue donc la condition de durabilité de la performance. Cette donnée est cruciale pour qui aurait tendance à considérer la cohérence, qui est une manifestation du sens, comme un supplément humaniste, une conjonction à la mode que l’on ajouterait à la performance de façon caricaturale ou futile.

Ainsi, comme je le disais précédemment, une organisation incohérente peut réussir un temps dans sa capacité à croître rapidement, à conquérir des marchés, à livrer des projets, à impressionner ses partenaires et produire des indicateurs favorables.

Toutefois, si cette performance n’est pas portée par une véritable orientation, elle finira par générer ce que j’appelle de l’entropie organisationnelle qui se manifestera à travers de la fatigue, du cynisme, du désengagement, de la méfiance, de la fragmentation, de la perte de mémoire collective, de l’inflation des contrôles, des conflits latents, de la dilution de responsabilité. Cette « entropie organisationnelle » n’apparaît pas toujours dans les premiers tableaux de bord car elle se manifeste, avant tout, dans les marges que cristallisent les silences, les contournements, les réunions inutiles, les décisions qui n’aboutissent à rien d’opératoire, les cadres qui se contredisent, les projets qui se superposent, les employés qui exécutent sans adhérer, les gestionnaires qui administrent sans orienter et les équipes qui coopèrent formellement sans construire réellement.

La plupart du temps, il s’agit uniquement de signes faibles pour ceux qui ne savent pas les lire car pour une organisation attentive à sa cohérence, ce sont définitivement des signaux essentiels à ne surtout pas occulter.